 | 301. Anfrage vom 05.06.2008 |
Was tun, wenn das ganze Unternehmen von Misstrauen geprägt ist?
Vor gut fünf Monaten habe ich eine neue Tätigkeit begonnen, als Bereichsleiter in einem mittelständigen Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche mit ca. 40 MitarbeiterInnen. Dort bin ich für fast die Hälfte der MitarbeiterInnen verantwortlich.
Schon früh wurden mir die Probleme (und Fehler) meines Vorgängers signalisiert. Er wurde von den eigenen Mitarbeitern ausgebootet und ist dann "freiwillig" gegangen bzw. man hat ihm dies seitens der Unternehmensleitung nahegelegt.
Darüber hinaus herrscht in dem Unternehmen eine absolute Misstrauenskultur. Es wird schlecht über KollegInnen gesprochen, von der obersten Unternehmensleitung bis zum Auszubildenden. Immer wieder trifft man KollegInnen, die zu zweit oder zu dritt zusammenstehen und sobald man den Raum betritt plötzlich schweigen. Anfänglich wurden mir gegenüber von fast jedem heftigste Unmutsäußerungen über andere Personen geäußert. Ich habe leider zugehört, nichts dazu gesagt, doch hätte wohl besser direkt nein dazu sagen sollen.
Bei auftretenden Unstimmigkeiten (sei es unter Kollegen oder bei Controllingauswertungen) erfolgt sofort die Integration des Betriebsrates. Die direkten Führungskräfte werden regelmäßig übergangen. Mittlerweile stellt sich heraus, dass einer der beiden Geschäftsführer sich eher auf die Seite des BR und nicht hinter seine Führungskräfte stellt und dies auch massiv (teilweise vor dritten) in Angriffen an die einzelnen Personen äußert, was ich zuletzt auch erleben durfte, obwohl mein Handeln absolut korrekt und im Interesse des Gesamtunternehmens war.
Die beiden Geschäftsführer misstrauen einander vollkommen, es herrscht eine mangelhafte Kommunikation. Bei mir entsteht der Eindruck, ich stünde auf der falschen Seite, da ich mich mit einem der beiden gut verstehe. Andererseits stehen wichtige Umbrüche im Unternehmen an, für die ich verantwortlich bin. In dem Zusammenhang müssen auch unpopuläre Themen und Veränderungen besprochen werden. Dies ist mir im Rahmen meiner Kompetenzen grundsätzlich ermöglicht, aber ich habe das Gefühl, jederzeit in ein "offenes Messer" laufen zu können:
- Durch Fallen, die seitens der Mitarbeiter \"aufgebaut\" werden könnten (analog meines Vorgängers) - erste Anzeichen sind dort bereits vorhanden... und
- durch den einen der beiden Geschäftsführer, da die Rückendeckung des anderen im Moment nicht ausreicht, um in Konfliktsituationen ausreichend Stärke/Einigkeit zu vermitteln.
Mir wird klar, dass ich diese Veränderungen nicht anpacken kann, ohne die Rückendeckung beider Personen. Daran ist allerdings überhaupt nicht mehr zu denken. Es stellt sich für mich nun die Frage - "Weitermachen oder Handtuch werfen?"
Das größte Hindernis für eine gute Lösung:
Die beiden Geschäftsführer werden keine gemeinsame und konstruktive Vorgehensweise entwickeln können, da die Kommunikation zumeist auf teilweise heftige Konflikte ausläuft, was mittlerweile alle Mitarbeiter bemerkt haben und auch teilweise ausnutzen.
Das Misstrauen in die handelnden Personen ist so groß, dass jede Veränderung als persönlicher Angriff empfunden wird. Gleichzeitig erkenne ich ein "nicht wollen" bei einzelnen Personen, d.h. die Veränderungsbereitschaft geht gegen null.
Mittlerweile steigt bei mir die "Angst", einen Fehler zu machen, da ich davon ausgehen kann, dass jeder Fehler gnadenlos ausgenutzt wird, um mich als Führungskraft bloßzustellen - sowohl von Mitarbeiterseite, als auch von dem einem der beiden Geschäftsführer.
Dieser Druck löst bei mir mittlerweile "Unbehagen" aus, welches sich auch in körperlichen Reaktionen (Schweißausbrüche, Erröten, Frust) niederschlägt - mit dem negativen Gefühl, ich "muss" morgens wieder zur Arbeit. Dies kenne ich gar nicht, da ich in der Vergangenheit immer 12 Stunden und aufwärts (sehr gerne) gearbeitet habe. Im Moment bin ich einfach nur froh, Abends wieder im Auto zu sitzen und die 10 Minuten nach Hause zu fahren.
Die Antworten der Coachs:
Jörg Middendorf: Vielen Dank für die plastische Schilderung der Situation. So wie Sie die Situation erleben, kann ich gut nachvollziehen, dass Ihr Unbehangen wächst. Was ich bei Ihrer Schilderung bemerkenswert fand, war schon der Komplexitätsgrad für ein 40 Personen Unternehmen: Zwei Geschäftsführer, Bereichsleiter, BR. Und dann sind sich die beiden Geschäftsführer nicht grün... Sie schreiben ja, dass eines der Hindernisse für eine gute Lösung ist, dass die beiden Geschäftsführer keine gemeinsame und konstruktive Vorgehensweise entwickeln werden können. Außerdem wird, nach Ihren Worten, jede Veränderung als persönlicher Angriff gewertet. Wenn dies tatsächlich so der Fall ist, woran ich nicht zweifele, dann wäre das schon fast ein Knock Out Kriterium für ein weiteres Engagement, oder? Wie sollten Sie gegen die beiden Geschäftsführer eine positive Veränderung herbeiführen?
Was ich allerdings noch nicht verstanden habe ist, was Sie bisher in dieser Richtung (konstruktive Veränderung, Einbeziehung beider Geschäftsführer) schon versucht haben. Sicherlich haben Sie sich schon eingehend Gedanken zu den verschiedenen Möglichkeiten gemacht. Was davon haben Sie ausprobiert? Mir ist auch nicht ganz klar, ob es noch einen Besitzer neben den beiden GF gibt, der eine Rolle spielen könnte. Natürlich regt die beschriebene Situation nicht gerade dazu an sich zu öffnen und Veränderungsinitiativen zu starten. Dennoch wird es eine Veränderung ja nur geben, wenn das Muster des Misstrauens durchbrochen wird. Daher meine Frage: Was haben Sie schon an Veränderungen versucht und was davon hat am besten funktioniert? Können die Ansätze ausgebaut werden bzw. was müsste bei diesen Ansätzen verändert werden, damit sie noch besser funktionieren?
Und damit kommen wir aus meiner Sicht auch schon zur Positivseite der ganzen Geschichte: 40 Leute ist eine Gruppengröße, mit der man innerhalb einer gemeinsamen Veranstaltung und eines angeschlossenen Veränderungsprozesses vollzählig und gemeinsam arbeiten könnte. Welches Unternehmen hat schon die Möglichkeit, mit der gesamten Belegschaft inkl. Betriebsrat einen Veränderungsprozess zu gestalten. Natürlich würde so ein Prozess das Engagement der Geschäftsführung und wahrscheinlich externe Hilfe erfordern. Und zumindest den ersten Punkt sehen Sie ja skeptisch. Allerdings haben Sie ja auch nicht wirklich viel zu verlieren, wenn Sie den Geschäftsführern deutlich machen, was Sie im Moment von wirklich effektiver und befriedigender Arbeit abhält (z. B. die einige Geschäftsführung). Dazu wäre es natürlich wichtig, dass Sie eine klare Vorstellung davon entwickeln (oder vielleicht haben Sie diese ja schon), unter welchen Umständen Sie arbeiten möchten und unter welchen Bedingungen Sie das nicht möchten. Überlegen Sie sich auch, was Ihre Alternativen sind, wenn es keine Veränderung im Unternehmen gibt. Was bedeutet das dann für Sie? Welche Möglichkeiten gibt es für Sie persönlich und welche Möglichkeiten haben Sie bisher noch nicht in Erwägung gezogen?
Im Moment hört es sich für mich allerdings so an, dass ein erfolgreiches und befriedigendes Arbeiten in dieser Firma eher unwahrscheinlich ist, wenn sich nichts ändert. Wenn dies so ist, können Sie ja vielleicht auch mit der Freiheit des Verzweifelten (und vielleicht mit der Unterstützung von Gleichgesinnten im Unternehmen?) für die Veränderung kämpfen, die für Sie wichtig sind. Sollte dies erfolgreich sein, so wäre das wunderbar. Sollte dies nicht erfolgreich sein, so haben Sie alles getan was möglich war und können dann beruhigt vom "toten Pferd" absteigen
Wenn_Du_entdeckst_dass_Du_ein_totes_Pferd_reitest
Viel Erfolg
Christian Hohlweck: Lieber Coaching-Anfrager,
oh Mann, da befinden Sie sich ja in einer "heftigen" Gemengelage. Beim ersten Durchlesen und Mit-Fühlen tauchen auch bei mir als Coach nichts anderes als Fluchtgedanken auf. Doch so leicht möchte ich es mir auch gerade angesichts einer so – scheinbar – eindeutigen Situation nicht machen.
Bitte entschuldigen Sie daher, wenn ich mich doch – quasi eine Berufskrankheit – dennoch auf die Suche nach Ressourcen und verborgenen Möglichkeiten mache! Es macht mich nun einmal stutzig, wenn alles Schwarz scheint und wenn schon kein Weiß vorhanden nicht doch wenigstens die Farbe Grau enthalten sein sollte.
Bei allem, was ich nun sage, scheint mir eines wichtig: Sie sind sich selbst "bewusst", Sie wissen und haben in Ihrem Leben schon erfahren und gezeigt, was Sie können. Dieses sind schon mal Ihre Ressourcen. Wofür glauben Sie, hat man Sie eingestellt und zahlt Ihnen jetzt nicht eben gerade wenig Geld?
Bleiben wir bei der Suche nach Ressourcen: Unter 40 Menschen sollte es auch 2-3 Personen geben, die Ihnen sympathisch und in gewisser Weise näher stehen als andere.
- Wo sind die 1 -2 Menschen, die Sie brauchen können, um durchzuhalten, rein emotional?
- Wo sind die 1-2 Menschen, die rein fachlich die anstehenden Veränderungen mittragen würden?
- Wo sind die gemeinsamen Interessen zwischen den Anforderungen der – weh tuenden – Veränderungen und dem Betriebsrat?
- Wie lautet das übergeordnete Ziel dieser Veränderungen… geht es gar um die Überlebensfähigkeit der Organisation?
(Hm vielleicht will eigentlich natürlich keiner, dass diese Organisation Erfolg hat, sondern im Gegenteil: Da man selbst zu schwach ist aus der Mühle auszutreten, gibt jeder sein Bestes, den Karren kaputt zu fahren, um sich dann - endlich – zu lösen von dieser Mühle ;)… aber es könnte auch ganz anders sein: Was, wenn eigentlich alle ganz glücklich sind und die Ihnen gegenüber geäußerte Unzufriedenheit am Ende nur eine Strategie ist, nicht gestört zu werden… )
Angesichts der Verhältnisse arbeiten Sie in einer "Klitsche", eine gewisse Hemdsärmeligkeit, viel persönliche Einzelregeln, wenig klare Standards, keine vernünftigen Personalinstrumente, Führung als dauernde Improvisation ohne Regelwerk – und vermutlich als Regulativ von soviel Improvisation statt schriftlicher Regeln einen Betriebsrat. Doch wem gehört diese Firma, sind die GF gleichzeitig die Eigner? Sind Sie ein Tochterunternehmen? Gibt es Unterstützer, Verbündete, die Sie noch nicht wahrnehmen?
Hm, eben habe ich noch einmal über Ihren Fall gelesen und da kam mir als weitere Fragen in den Sinn: Was ist mit den anderen Führungskräften auf Ihrer Ebene? Und warum glauben Sie, Sie müssten irgendwie den Konflikt der beiden GF lösen bzw. auf sich nehmen? Wieso nicht einfach die notwendigen Änderungen für die GF konzeptionieren und dann zur Entscheidung vorlegen. Man bekommt nie alle Vorschläge durch, natürlich wird auch Ihnen das so gehen – die Uneinigkeit der beiden GF dürfte wohl eine Reihe Maßnahmen behindern, verschleppen und abschwächen. Das Einzige, was Sie dann hier tun können, ist einerseits eine genaue Dokumentation aller Entscheidungen um selbst
sauber zu bleiben und andererseits für die verzögerten Entscheidungen später genaue Kennzahlen vorzulegen, die Ihnen helfen können, noch einmal aufzuschlagen und dann mit mehr Beweisen und einer höheren Dringlichkeit.
Überhaupt könnten Sie bei Ihrer Vorgehensweise in Ihren Veränderungen vielleicht mit den notwendigsten Maßnahmen beginnen, also den Dringlichen und Wichtigen. Jedoch könnten Sie doch erst einmal an einem unkritischen Thema die Veränderungsfähigkeit der Organisation durchfechten, auch wenn sie dabei ermüdet... trainieren Sie die Organisation ganz behutsam zunächst doch mit einem "scheinbaren" Thema, wenn sich dann alle an einem pseudo-wichtigen Thema abgearbeitet haben, legen Sie die wirklich wichtigen Dinge vor. Bei den "Pseudos" gehen Sie ganz behutsam, partizipativ und unter Einbeziehung aller vor, auch des BR. Bei den "Brennenden" überraschen Sie alle durch Druck, Eskalation und Entschlossenheit. Hm, vielleicht zuviel Trickserei, zu viel Taschenspiel?
Naja, ich habe mal drauf los gedacht... jedenfalls sollten Sie ggf. die berichtete Nähe zu GF1 nicht zu weit ausdehnen, sondern sich eher sich mit GF2 beschäftigen – wo liegen die gemeinsamen Interessen mit ihm, ist er der BR-Orientierte? Was treibt ihn an? Welches sind die Schlüssel ihn für Sie zu öffnen? Kosten, Arbeitsplätze, Werte etc.?
Meine Erfahrung ist, dass solche konträren GF-Positionen ihren Sinn haben können, und dabei durchaus erfolgreich sein können – jeder achtet darauf, dass die Waage nicht zu sehr zu seiner Seite hängt. Hm, und haben die beiden Sie nicht auch gemeinsam eingestellt? Haben sie am Ende den versteckten Auftrag der GF, den Laden an einen Tisch zu bringen? Also quasi der Ausgleichende zu sein, der alles integriert? Glauben Sie, das könnte ein in der Hierarchie Niedrigerer, z.B. Sie leisten?
Hm, wie wäre es eigentlich, wenn Sie einen Termin mit den beiden GF machen und Ihnen gemeinsam mehr oder weniger genau das sagen, was Sie uns hier sagen. Also quasi reinen Tisch machen, insofern, als dass Sie Ihr Mandat noch einmal zur Verfügung stellen, bzw. erneuern lassen bzw. sich einen klareren Auftrag abholen? Sollen die Ihnen doch sagen, was Sie nun wie wo wann von Ihnen wollen und was von anderen und was von Ihnen genau nicht? Wie bitte, die beiden werden sich in dem Gespräch streiten? Prima, sollen Sie doch. Lassen Sie sie doch genau das tun. Und versuchen Sie gar nicht zu vermitteln oder sich auf eine Seite zu schlagen. Genießen Sie das Schauspiel, lassen Sie sich überraschen – und am Ende erleben Sie etwas anderes, als das Sie erwartet haben. Das Gespräch lässt sich übrigens ganz unverfänglich als ein "Probezeitabschluss"-Gespräch (auch wenn so nicht genannt), als einen "Boxenstopp" etc. benennen – am Ende gar als "Gehaltsnachverhandlung". Und nun ja es sind nun mal Ihre beiden Vorgesetzten, und Sie brauchen beide für das was Sie tun.
Bei allem was ich mir dazu gedacht habe, finde ich jede Menge "Stärke" auf Ihrer Seite. Bevor Sie auch nur irgendwas anderes tun, z.B. kündigen, machen Sie sich bitte auf die Suche nach der Farbe "Grau". Wenn Sie nichts mit dieser Farbe finden, bleibt Ihnen tatsächlich nur die Flucht.
Detlef Schmidt: Sehr geehrte Anfrager, die Situation, in der Sie sich befinden, erscheint mir wirklich ausgesprochen deprimierend zu sein: Misstrauen von allen Seiten, fehlende Rückendeckung von "oben" zu erleben und gleichzeitig die Verantwortung für Umbrüche und Veränderungen zu tragen. Dass Sie da nur die alternative Fragestellung "Gehen oder Bleiben" sehen, verstehe ich gut.
Mein erster Impuls beim Lesen Ihrer Situationsschilderung war: Gehen wäre wohl besser! Schließlich schilderten Sie eine umfassende und von Ihnen bereits früh wahrgenommene Misstrauenskultur im Unternehmen. Misstrauen ist ja ein Zeichen von "sich nicht sicher zu fühlen", also ein Zeichen von Unsicherheit und somit quasi das Gegenstück zu "Vertrauen". Wenn Sie nun auch noch Umbrüche und Veränderungen anschieben sollen, würden sich alle Beteiligten auf noch unsichereres Terrain als ohnehin schon vorhanden begeben. Denn Veränderungen gehen ja immer mit Unsicherheit einher: Wie wird’s werden? Wird’s dadurch besser? Usw.
Gut möglich, dass viele Mitarbeiter/innen sich den Veränderungen verweigern, da sie schon genug an Unsicherheit und fehlendem Vertrauen erleben, Sie also mit Ihren Veränderungsbemühungen sicher in viele Fettnäpfe treten, in offene Messer rennen oder sich mit anderen Blockadehaltungen beschäftigen müssten. Vieles spricht dafür, daran zu scheitern und also doch lieber gleich zu gehen.
Andererseits: Wer sagt Ihnen, dass die beiden Geschäftsführer nicht doch eine gemeinsame und konstruktive Vorgehensweise entwickeln können? Zumindest im Umgang mit Ihnen und Ihrem Anliegen? Sie setzen in Ihrer Schilderung ja voraus, dass es keinerlei Chancen hierfür gäbe. Deren Konflikte untereinander sind für Sie zwar sehr belastend, aber – behaupte ich - nicht Ihr wirkliches Problem. Stellen Sie sich mal vor, Sie bekämen von beiden Geschäftsführern genau jene Rückendeckung, die Sie brauchen – könnte Ihnen dann deren Clinch untereinander nicht beinahe egal sein? Denn Sie hätten dann ja das, was Sie für Ihre Arbeit so dringend benötigen, nämlich deren Rückendeckung. Alles Andere sollen die mal unter sich ausmachen...
Die Chance darauf wäre für mich ein Grund zu bleiben.
Meine Idee zu Ihrer Situationsschilderung wäre demnach: Suchen Sie das (gemeinsame!) Gespräch mit beiden Geschäftsführern, erläutern denen Ihren dringenden Bedarf an Rückendeckung von Beiden für die Veränderungsprozesse und bitten Sie sie entsprechend um diese Rückendeckung. Möglichst konkret mit (schriftlichen) Absprachen, Ihrerseits z.B. mit Checkliste, wofür genau diese Rückendeckung, in welchen Situationen, in welcher Art und Weise usw. Sollten Sie diese bekommen, können Sie sich nachfolgend darauf berufen und es würde Ihre Arbeit wahrscheinlich sehr erleichtern. Ich an Ihrer Stelle würde in diesem Gespräch in keinster Weise auf die Misstrauenskultur im Unternehmen oder gar zwischen den beiden GF zu sprechen kommen, denn mein Thema wäre einzig die Bitte um Rückendeckung! Punkt, Aus!
Zumindest diesen Versuch würde ich wagen, um mein Anliegen zu befördern und meine Situation zu verbessern. Ich kann mir nämlich gut vorstellen, dass die altgedienten Mitarbeiter/innen mit dem festen Wissen vor Augen, dass die beiden GF sich nicht grün sind, schon lange keine Anstalten mehr machen, von den beiden auf sachlich-konstruktiver Ebene etwas einzufordern. Aber wer weiß denn wirklich, ob sich nicht doch etwas in Bewegung setzt, nur weil einer aus dem "normalen" Schema ausbricht...
Sollten Sie die Rückendeckung auch nach einem solchen Gespräch nicht bekommen - na, gehen können Sie dann immer noch...
Ich wünsche Ihnen alles Gute, bessere Gefühle als zuletzt und viel Erfolg.
Marion Mirswa: Lieber Anfrager,
Ihre Situation ist ganz schön schwierig und alles andere als beneidenswert. Nachvollziehbar ist da die grundsätzliche Frage: "Weitermachen" oder "Handtuch werfen"?
Angenommen, Sie würden weitermachen, was sollte sich Ihrer Meinung nach in einem Jahr geändert haben? Wie sollten die MitarbeiterInnen dann miteinander kommunizieren
a. mit welcher Haltung?
b. ganz praktisch in welcher Form?
Wie sollten die beiden Geschäftsführer dann miteinander umgehen und wen sollten sie bei Entscheidungen wie einbeziehen? Wie würden Sie selbst mit wem sprechen, wen bei welchen Themen einbeziehen? Wie würden Sie sich dann morgens fühlen, wenn Sie zur Arbeit gingen? Wie würden Sie in der Firma den Tag beginnen? Wem würde als erstes auffallen, dass etwas anders wäre? Was könnte das sein? was wäre dann anders? ...
Angenommen, Sie würden das Handtuch werfen, was wäre dann in einem Jahr? Würden Sie sich ärgern, dass Sie zu früh aufgegeben hätten oder wären Sie froh, dass Sie aus dieser schwierigen Situation ausgestiegen sind? Auf was achten Sie bei Ihrer nächsten Stelle? Sie schreiben: "Ich habe leider zugehört ..." Dazu: Es ist sehr schwierig, als "Neuer" Stellung zu beziehen und meist die bessere Alternative, erst mal zuzuhören.
Wichtig finde ich, sich persönlich zu distanzieren. Somit erübrigen sich Selbstvorwürfe. Doch irgendwann ist es an der Zeit, unangenehme Themen anzusprechen.
Noch mal angenommen, Sie entscheiden sich, für die Herausforderung und machen weiter:
Da Sie bereits körperliche Reaktionen schildern, wird es wohl höchste Zeit, Veränderungen anzugehen. Vielleicht müssen Sie dazu erst einen Umweg machen und müssen an einer anderen Stelle loslaufen, als Sie sich vorgestellt hatten. Nach TZI (Themenzentrierte Interaktion) haben Störungen Vorrang. Sie beschreiben eine mangelhafte und konfliktgeladene Kommunikation. Da bietet es sich an, zunächst wieder gut miteinander kommunizieren zu lernen. In einem Zitat ausgedrückt: "Wenn wir nicht mehr kommunizieren können, müssen wir mal miteinander reden."
Je komplexer die Sache, desto einfacher muss die Sprache sein, um klarer zu werden.
Dabei finde ich es hilfreich, herauszufinden, welche Sprache und welche Worte verwendet werden. Was halten Sie davon, Ihre Anfrage zu prüfen nach Wörtern, die entzweien - ich bezeichne das auch als Kriegssprache - (z. B.: ausbooten, stünde auf der falschen Seite, offene Messer, Fallen, persönlicher Angriff, Rückendeckung ...) und nach Wörtern, die verbinden (Integration, gemeinsame und konstruktive Vorgehensweise ...)? In Konfliktsituationen überwiegt meist die Kriegssprache. Bei einem Krieg gibt es zwar Sieger, doch keine Gewinner. Ein Unternehmen lebt doch eher vom gewinnen und von Gewinnen - oder?
Hat Gewinnen nicht auch etwas Verbindendes? Wenn das so wäre, wo und wie könnte das Verbindende gestärkt werden? Könnte sich Verbindendes in gemeinsamen Zielen definieren lassen? Ich fände es auch spannend herauszufinden, ob sich schon durch eine andere Sprache etwas ändern, etwas Verbindendes finden ließe.
Was halten sie davon, sich zu überlegen, welche gemeinsamen Ziele es gibt und ein Gespräch mit beiden Geschäftsführern gemeinsam zu suchen? Dabei könnten Sie ansprechen, wie wichtig Ihnen die Unterstützung beider ist, um welche? Ziele zu erreichen. Das Ganze erfordert eine gründliche Gesprächsvorbereitung: Was verdient Respekt? Wo liegen Gemeinsamkeiten, gemeinsame Ziele? Wer müsste als Multiplikator gewonnen werden? ... Sie könnten zunächst für sich klären, was genau Sie selbst brauchen. In einem zweiten Schritt könnten Sie überlegen, was die anderen antworten würden, auf die Frage, was sie bräuchten, um ihre Arbeit gut zu machen. Vielleicht können Sie bei allen etwas finden, das Sie an ihnen schätzen. Manchmal schafft wertschätzende Offenheit verblüffende Ergebnisse und macht den Weg frei.
Vielleicht möchten Sie - wenn möglich - eine Mediation (vorschlagen), die von einer unabhängigen dritten Person geleitet wird. Könnten Sie in einem gemeinsamen Gespräch eine Konfliktklärung auf Mediationsbasis ansprechen? Dazu müssten dann beide bzw. alle Beteiligten einverstanden sein.
Apropos einverstanden: Bei wichtigen Umbrüchen würde die Rückendeckung beider Geschäftsführer nicht ausreichen, auch Führungskräfte und MitarbeiterInnen müssen zunächst in die in die gleiche Richtung blicken und dann auch gehen. Das geht nur, wenn sie sich mit ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen mitgenommen und geschätzt fühlen.
Wenn Sie für sich erst einmal mehr Klarheit über das System erhalten möchten, wäre eine Systemaufstellung außerhalb (ohne die Beteiligten) interessant. Dieses Ergebnis könnten Sie auf sich wirken lassen und bei der Vorbereitung mit einbeziehen.
Ich wünsche Ihnen eine gute Entscheidung und einen erfolgreichen Weg und wäre sehr neugierig, für welchen Weg Sie sich entschieden haben und wie Sie auf ihn in vielleicht einem Jahr zurückblicken.
Wir freuen uns über weitere Anmerkungen zu der Anfrage und/oder den Antworten der Coachs.
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