 | Unternehmensstrategie |
 Themenliste Zeitschriften :: Unternehmensstrategie |
| Unterthemen | Kurzbeschreibung | |
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Outsourcing |
Alles selber machen gilt schon lange nicht mehr, es wird ausgelagert was das Zeug hält. Betroffen sind nicht nur Dienstleistungen, sondern sogar bisheriger Kernbereiche wie die Produktion. Beiträge zum Trend. |
| Publikationen zu diesem Thema: | ||
| Autor / Titel | Kurzbeschreibung | |
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Scott Wilson / Ajit Kambil Macht uns Open Source kaputt - oder stark? Harvard Businessmanager (Heft 07, 2008) |
Soll der Hersteller von Musik-Computerspielen den Quellcode seiner marktführenden Produkte offen legen und der Open-Source Gemeinde Zugriff ermöglichen oder auf Patentschutz klagen? |
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Sebastian Raisch / Patricia Klarner In Ruhe wachsen Financial Times Deutschland (06-13, 2007) |
Warum sind organisch wachsende Unternehmen langfristig erfolgreicher als solche, die durch Zukauf anderer Unternehmen wachsen? |
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Gregor Kessler Licht statt Leuchten Financial Times Deutschland (11-06, 2007) |
Wie kommt ein Leuchtmittelhersteller dazu, sein gesamtes Geschäft umzukrempeln und heute praktisch eine Softwarefirma zu sein? |
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Marc-Stefan Andres / Dirk Böttcher Nischendasein brand eins (Heft 01, 2007) |
Kann man als weltweit aktiver Konzern auch mit einer Strategie, die von allen Analysten als wenig zukunftsträchtig propagiert wird, erfolgreich sein? |
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Stefan Scheytt Einfach war gestern brand eins (Heft 06, 2007) |
Wie geht Tomtom (mobile Navigationsgeräte) mit den Herausforderungen des Marktes um und vor allem mit übermächtigen Konkurrenten? |
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Christian Sywottek Das Ende der Pubertät brand eins (Heft 07, 2007) |
Wie ein zu schneller Erfolg für eine aufstrebende Firma zum Problem wurde und was man daraus lernen kann... |
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Marc-Stefan Andres Die optimale Varianz brand eins (Heft 01, 2006) |
Früher war der Autokauf eine einfache Geschichte: Vorführen, Probefahren, bestellen. Heute verbringt der Kunde Stunden im Internet und stellt sich sein Wunschauto zusammen. Vielfalt, die den Hersteller teuer zu stehen kommt. |
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Jerker Denrell Erfolg ist (oft) kein guter Ratgeber Harvard Businessmanager (Heft 02, 2006) |
Viele Manager orientieren sich bei der Entscheidung, neue Methoden oder Instrumente anzuwenden oder einzuführen, gerne an Best Practice Beispielen. Das muss nicht immer sinnvoll sein. |
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Donald L. Laurie / Yves L. Doz / Claude P. Sheer Creating New Growth Platforms Harvard Business Review (Heft 05, 2006) |
Der Weg in die Fortune Top 50 Firmen führt über steile Wachstumsraten mit zweistelligen Prozentzahlen. Aber über 90% dieser Firmen kommen nicht mehr über ein 2%-Wachstum in den Jahren danach und ihre Aktienkurse kollabieren im Durchschnitt um 61%. Dass es anders gehen kann, erklären uns die Autoren in diesem Artikel. |
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Coimbatore Krishnan Prahalad Zwölf Gebote Wirtschaftswoche (Heft 42, 2006) |
Im Teil 2 des Buches "Der Reichtum der Dritten Welt" geht es darum, welche Prinzipien es zu beachten gilt, wenn man Märkte am Sockel der weltweiten Einkommenspyramide (Bottom of the Pyramid, BOP) bedienen will. |
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Christoph Lixenfeld Alles für das eine große Ziel Handelsblatt (03-17, 2006) |
Langfristigkeit ist das Zauberwort, die neue Heilslehre. Eine Studie hat gezeigt, dass Unternehmen, die sich intensiv mit langfristigen Zielen beschäftigen und deren Macher visionär denken, erfolgreicher sind. |
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Thomas Hutschenreuter Wachstum ist kein Allheilmittel Harvard Businessmanager (Heft 11, 2005) |
Einseitige Konzentration auf Umsatzwachstum führt empirisch bewiesen zu Wertvernichtung in Unternehmen. Über 637 Unternehmen wurden 13 Jahre lang beobachtet und analysiert. Es lassen sich klare Empfehlungen aussprechen. |
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Michael C. Mankins / Richard Steele Turning Great Strategy into Great Performance Harvard Business Review (Heft 07/08, 2005) |
Die Autoren haben herausgefunden, dass Firmen im Durchschnitt nur 60% der finanziellen Leistung bringen, die in den Strategien versprochen werden. Die Gründe sind vielfältig und werden hier vorgestellt, mit entsprechenden Vorschlägen, wie es besser geht. |
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Jens Hagen Erfolg wie im Flug Capital (Heft 14, 2005) |
Unter bestimmten Voraussetzungen lässt sich das Geschäftsmodell der sogenannten Billigflieger auch auf andere Branchen übertragen. Vom Autovermieter zum Kreuzfahrtanbieter, alles scheint möglich, wenn einige wichtige Regeln beachtet werden. |
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Jeffrey K. Liker / Thomas Choi Fordernde Liebe Harvard Businessmanager (Heft 03, 2005) |
Gute Partnerschaften sind das Rückrat jeder Lieferkette. Allerdings variiert das Verständnis über eine entsprechende Definition, was eine "gute Partnerschaft" ausmacht, in der Automobilindustrie erheblich. |
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Claus Lochbihler Der wohltätige Teppichhändler brand eins (Heft 10, 2005) |
James Tufenkian ist einer von ca. einer Million US-Bürgern mit armenischen Wurzeln. Er hat eine Teppichmarke geschaffen, für die in Nepal tibetische Teppiche hergestellt werden, die dann für gutes Geld in USA verkauft werden. Doch Tufenkian ist kein reiner Kapitalist, sondern einer mit einer Mission. |
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David Kline Geteilte Kronjuwelen Wirtschaftswoche (Heft 18, 2004) |
Wo Unternehmen in der Vergangenheit ihre Patente vehement verteidigt und auf Exklusivität gepocht haben, erlauben immer mehr sogar ihren Konkurrenten, über Lizenzverträge die sensiblen Technologien zu nutzen. Die Idee: Wenn das geistige Eigentum tatsächlich 50 bis 70% des Marktwertes ausmacht, warum dann nicht den Ertrag hieraus maximieren? |
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Constantinos Charitou / Constantinos Markides Böse Überraschung Wirtschaftswoche (Heft 19, 2004) |
Es geht um innovative Geschäftsmodelle, die die traditionellen Modelle in Frage stellen oder gar bedrohen. Solche Modelle, die nach völlig neuen Spielregeln funktionieren, nennt man disruptive strategische Innovationen. Wie sollen die etablierten Unternehmen reagieren? |
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Theodore Levitt Marketing Myopia Harvard Business Review (Heft 07/08, 2004) |
First published in 1960 and now appearing in the HBR “Best of …” series, the article apparently caused much comment back then and was considered revolutionary at the time. Many standard thoughts of modern marketing were first voiced in this article and some of the examples provide an interesting and slightly bizarre feeling of time warp. |
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Marco Iansiti / Warren McFarlan / George Westermann Hase oder Schildkröte Wirtschaftswoche (Heft 15, 2004) |
Recht aufschlussreicher Beitrag über die Chancen und Risiken, bei einer neuen Technologie sofort zu reagieren oder erst einmal abzuwarten. Im Grunde sind drei Strategien denkbar... |
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Sarah Kaplan / Eric Beinhocker Primitives Ritual Wirtschaftswoche (Heft 24, 2004) |
Ein Beitrag aus der Ideenschmiede von McKinsey, der sich mit dem Sinn und Unsinn von strategischen Planungsprozessen auseinandersetzt. Plädiert wird für ein regelmäßiges Strategiemeeting, das aber bestimmten Spielregeln folgen muss. |
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Heinz Goldmann (im Interview mit Manfred Engeser und Julia Leendertse) Verblasste Glorie Wirtschaftswoche (Heft 30, 2004) |
"Die meisten Manager sind keine guten Kommunikatoren!" Wer das behauptet, hat ausreichend Erfahrung. Heinz Goldmann ist mit seinen 84 Jahren immer noch als Kommunikationstrainer unterwegs. Er erklärt, was heutigen Managern fehlt... |
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Peter Navarro Der Kurve folgen Wirtschaftswoche (Heft 41, 2004) |
Wohl dem Unternehmen, das seine Entscheidungen auf gründlichen Analysen der konjunkturellen Entwicklung trifft und so auf Rezessionen und Aufschwung vorbereitet ist. Kann man das überhaupt? Der Autor behauptet: Ja. |
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Michael E. Porter Wie die Kräfte des Wettbewerbs Strategien beeinflussen Harvard Businessmanager (Heft 10, 2004) |
Langfristig die Spitzenposition in einem Markt zu ergattern und zu halten ist das ultimative Ziel fast aller Unternehmen. Durch eine sorgfältige Analyse der Wettbewerbskräfte lässt sich eine Strategie auswählen, die Wettbewerbsvorteile verspricht. |
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Roman Boutellier Fokussieren zahlt sich aus Harvard Businessmanager (Heft 11, 2004) |
Dass reine Größe nicht immer profitabel ist, hat sich inzwischen rumgesprochen. Trotzdem ist es - wenn manchmal auch nur aus persönlicher Eitelkeit der Topmanager - schön, groß zu sein. Aber welche Größe ist die Richtige für das eigene Unternehmen, ohne die bekannten Nachteile von zu hohen Komplexitätskosten ausbaden zu müssen? |
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Fredmund Malik Doppelter Fehlschluss Capital (Heft 07, 2004) |
Das ist ein schwerer Vorwurf: Deutsche Manager übernehmen unkritisch amerikanische Managementpraktiken, anstatt selbst ihr Gehirn einzuschalten. Warum Shareholder- und Stakeholder-Konzept nicht funktionieren. |
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Marco Iansiti / Roy Levien Strategy as Ecology Harvard Business Review (Heft 03, 2004) |
Like an individual species in a biological ecosystem, each member of a business ecosystem ultimately shares the fate of the network as a whole, regardless of that member´s apparent strength. This means that stand-alone approaches no longer work and the author attempts to describe what this means for companies´ strategies as a whole. |
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Michael Treacy / Jim Sims Take Command of Your Growth Harvard Business Review (Heft 04, 2004) |
Looking at total company revenues will tell you whether you are growing or not, but it will not tell you how. The authors have developed a tool – the Sources of Revenue Statement (SRS) – that reveals the origins of growth and helps companies make smart, targeted strategic and financial decisions. |
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Christian Weymayr Gesund schrumpfen brand eins (Heft 05, 2004) |
Die Lage in der Pharmabranche ist unübersichtlich, der Druck wächst angeblich, die bisherige Wachstumslogik aufzugeben. Kleine Einheiten und vor allem die Beschränkung auf die Kernkompetenz lauten die neuen Erfolgsrezepte der drei Beispiele... |
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Markus Reitzig Politik der Zäune Wirtschaftswoche (Heft 29, 2004) |
Immaterielle Vermögenswerte stellen einen großen Teil des Unternehmenswertes dar, gemeint sind Patente, Urheberrechte, gewerbliche Schutzrechte. Die Unternehmen tun gut daran, sich sorgfältig hierum zu kümmern. |
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Thomas Katzensteiner Richtige Spur Wirtschaftswoche (Heft 31, 2004) |
Nach Jahren der Kostenreduzierung richten die Unternehmen ihre Aufmerksamkeit wieder auf das Thema "Nachhaltiges Wachstum". Das aber gelingt nur, wenn man auch gelernt hat, "nein" zu sagen. |
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Markus Reichart / Sigird Heinzle Strategien mit den Mitarbeitern umsetzen Personalwirtschaft (Heft 10, 2004) |
Wie schafft man es, dass die Mitarbeiter engagiert ihren Teil dazu beitragen, die Unternehmensstrategie umzusetzen? Indem man ihnen transparent macht, was sie zur Umsetzung beitragen. Dazu gibt es die Balanced Scorecard, aber die ist für den Mittelstand ein wenig aufwendig. Die Alternative heißt: X-Matrix, und die wird uns hier vorgestellt. |
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Ian C. MacMillan / Alexander B. van Puten / Rita Gunther McGrath Global Gamesmanship Harvard Business Review (Heft 05, 2003) |
Many companies are treating the marketplace like a global, three dimensional chess board. Making the right moves, anticipating how your competitors might react and turning this knowledge to your advantage can give major competitive benefits. The authors describe some tools that can help anticipate how the moves you make in one market may influence competitive interactions in markets further afield. |
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Pero Micic In die Welt von morgen blicken managerSeminare (Heft 01, 2003) |
Die meisten Chancen und Bedrohungen für ein Unternehmen werden eher zufällig entdeckt. Der Autort stellt ein Zukunftsmanagement vor, das es Unternehmen ermöglicht, sich systematisch mit den Chancen und Bedrohungen auseinanderzusetzen. |
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Nitin Nohria / William Joyce / Bruce Roberson What Really Works Harvard Business Review (Heft 07, 2003) |
The authors studied the effectiveness of 200 management practices over a ten year period in 160 companies, asking the simple question: What really works? Their main conclusion was that most of the tools and techniques studied had no direct impact on business performance. Now there´s a surprise. Very interesting reading. |
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Andreas Bausch / Thomas Raffeiner Mythen unter Strom Harvard Businessmanager (Heft 10, 2003) |
Bei eigenen strategischen Entscheidungen kann es klug sein, vorhandene Mythen kritisch zu prüfen. Die Autoren zeigen anhand einer Studie bei Energieversorgern, dass die in anderen Branchen vorhandenen Glaubenssätze bei den Energieversorgern geradewegs auf den Kopf gestellt werden. |
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Richard D’Aveni Das Imperium schlägt zurück Harvard Businessmanager (Heft 03, 2003) |
Branchenführer leben ständig in der Angst, neue Technologien und Geschäftsmodelle könnten die eigenen Produkte und Fähigkeiten überflüssig machen. Tatsächlich sind eingeführte Unternehmen, die Revolutionen zum Opfer fallen, in der Regel selbst Schuld. Strategien, um Revolutionen abzuwenden... |
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N. N., Mercer Management Consulting Wer auf den Aufschwung wartet, hat schon verloren UNTERNEHMENSBERATER (Heft 02, 2003) |
Die Mercer Management Consulting hat 2002 in einer Studie die Hintergründe für den Erfolg der "Wachstums-Champions" der Wirtschaft analysiert. Ergebnis: Es wäre falsch, auf eine Konjunkturerholung zu warten, weil diese nur ein bescheidenes und zeitlich begrenztes Wachstum von maximal vier Prozent bringen wird. Stattdessen ist eine Gesamtstrategie sinnvoll. |
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Clayton Christensen, Michael Raynor, Matt Verlinden Wo in Zukunft die Gewinnchancen liegen Harvard Businessmanager (Heft 03, 2002) |
Die Autoren haben in den vergangenen sechs Jahren die Entwicklung industrieller Wertschöpfungsketten untersucht und dabei ein auffälliges Muster entdeckt, das einigen Aufschluss liefert, weshalb Firmen so häufig fehlgehen bei der Entscheidung darüber, auf welche Felder die Bemühungen und Ressourcen konzentriert werden sollten. Sie nennen es "disruptive Technologie". |
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Dieter Dürand Vereint siegen Wirtschaftswoche (Heft 13, 2002) |
Immer häufiger stehen Unternehmen vor dem Problem, dass sie einen Auftrag nicht mehr allein stemmen können. Ein Zusammenschluss mit Konkurrenten auf der ganzen Welt löst das Problem. Einzelkämpfer haben kaum noch Überlebenschancen. Aber auch die großen Unternehmen entdecken die Vorteile der Kooperation. |
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Alfred Kieser Downsizing - eine vernünftige Strategie? Harvard Businessmanager (Heft 02, 2002) |
Studien aus den USA - dem Herkunftsland des Downsizing - belegen, dass Stellenabbau dort zu einem anschließenden überproportionalen Stellenaufbau führte und die Unternehmen nachher "fetter" waren als vorher. Trotzdem gilt der Abbau von Stellen mehr denn je als probates Mittel, um die Unternehmensleistung zu steigern. Erwiesen ist das keinesfalls... |
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Michael Hammer Der Weg zum supereffizienten Unternehmen Harvard Businessmanager (Heft 02, 2002) |
Nachdem Unternehmen jahrelang bestrebt waren, ihre internen Prozesse zu verschlanken und jetzt glauben, sie haben es geschafft, kommt ein neuer Trend daher: Rationalisierung der firmenübergreifenden Prozesse. Dazu aber bedarf eines wohldurchdachten Konzeptes... |
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Eric Bonabeau / Christopher Meyer Schwarm-Intelligenz: Unternehmen lernen von Bienen und Ameisen Harvard Businessmanager (Heft 06, 2001) |
Wenn das mal nicht innovativ ist: Organisationen können von Insektenschwärmen lernen, welches die richtige Strategie ist - ob in Hinblick auf bestimmte Produkte, die eigenen Organisation oder beim Erorbern neuer Märkte. Ein Blick in den Ameisenhaufen hilft weiter. |
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Henrik Müller / Jörg Schmitt / Dietmar Student Auf dem Sprung Manager Magazin (Heft 12, 2001) |
Krisen als Chance nutzen? Es gibt Unternehmen, die gerade in Krisenzeiten investieren, Partnerschaften suchen und so die Schwäche der anderen nutzen. Sogar die Börse merkt, dass es vorteilhaft sein kann, das Risiko zu streuen. |
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Georg von Krogh / Michael Cusumano Das Unternehmen soll wachsen - aber nach welchem Plan? Harvard Businessmanager (Heft 04, 2001) |
Wenn Unternehmen nicht wachsen, gefährden sie ihr Überleben. Aber stetig steigende Umsätze sind nur mit der passenden Strategie zu erzielen. Die Autoren stellen drei elementare Wachstumsstrategien am Beispiel konkreter Firmen vor. |
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Michael E. Porter Bewährte Strategien werden durch das Internet noch wirksamer Harvard Businessmanager (Heft 05, 2001) |
Nur diejenigen Unternehmen werden im Internet erfolgreich sein, die über eine umfassende Kenntnis ihres Wettbewerbsumfelds und eine darauf abgestimmte Strategie verfügen. Dazu brauchen Führungskräfte nichts Neues zu erfinden. |
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George Anders (Interview mit John Chambers) Diese Krise ist sehr förderlich Wirtschaftswoche (Heft 27, 2001) |
Cisco-Chef John Chambers erzählt, welche Lehren er aus dem tiefen Fall gezogen hat. Nicht mehr Umsatzwachstum, sondern Profitabilität und Marktanteile stehen plötzlich im Blickpunkt. Muss man dafür erst so tief stürzen? Offensichtlich. Einige interessante Einblicke in die Philosophie von Cisco. |
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Keith Hammonds Anderssein ist alles Wirtschaftswoche (Heft 12, 2001) |
Die schnellen Erfolge der Startups schienen die Sätze der Strategielehre außer Kraft zu setzen, das Ende der strategischen Planung war gekommen. Denkste, denn, so Stratege Michael Porter, Strategie ist und kann mehr. Sie vermittelt vor allem Orientierung. |